2015年7月，原中國電力投資集團公司與國家核電技術(shù)有限公司合并重組為國家電力投資集團有限公司(簡稱“國家電投”)。以重組為契機，國家電投在國務(wù)院國資委指導(dǎo)推動下，加強了戰(zhàn)略升維、管理蛻變、改革加速、創(chuàng)新提升、黨建融入等新動能的建設(shè)。重組六年來，國家電投先后三次主動打破壁壘更換跑道，“十三五”期間，國家電投基本實現(xiàn)了再造——不是舊元素的放大復(fù)制，而是新因子的裂變耦合，成為央企重組整合的優(yōu)秀實踐。如今，國家電投不僅成為我國五大發(fā)電集團之中清潔能源占比最高的企業(yè)(超過60%)，還是全球光伏裝機、新能源裝機和可再生能源裝機最大的企業(yè)，2021年在世界500強企業(yè)中位列293位，業(yè)務(wù)范圍覆蓋46個國家和地區(qū)。

　　《國資報告》雜志記者歷時兩個多月采訪調(diào)研，推出特別策劃《破壁圖強 融合向新——國家電投重組6年改革發(fā)展紀(jì)實》，為您深度還原國家電投作為一家有體量優(yōu)勢、有主業(yè)限制的央企，如何擺脫路徑依賴、勇立創(chuàng)新潮頭。小新為您全文分享如下——

　　2005年，火電勢頭正旺，核電方興未艾之時，時任中國廣東核電集團有限公司(中廣核集團前身)董事長錢智民提議，應(yīng)該大力發(fā)展前景廣闊的光伏和風(fēng)電。

　　有人不同意，認(rèn)為企業(yè)主業(yè)是核電。但更多人同意了錢智民的判斷。如今，中廣核的光伏和風(fēng)電裝機已超過核電，撐起了半壁江山。

　　2018年調(diào)任國家電投董事長之后，錢智民把這種戰(zhàn)略前瞻預(yù)判能力和高效執(zhí)行能力帶到了國家電投。2015年7月由中電投與國家核電合并重組的國家電投，當(dāng)時正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期。

　　《國資報告》記者歷時兩個多月采訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)，重組6年來，國家電投先后三次，主動打破壁壘更換跑道：一次破壁，是通過重組補全了核電產(chǎn)業(yè)鏈，擁有了同行難得的科技創(chuàng)新基因;二次破壁，奮力跳出了傳統(tǒng)發(fā)電產(chǎn)業(yè)窠臼，新能源裝機躍居世界第一;三次破壁，以綜合智慧能源和三網(wǎng)融合為抓手，率先投身智慧城市和鄉(xiāng)村振興等國家戰(zhàn)略之中。

　　換道超車，尚需提擋加速。以重組為契機，國家電投加強了戰(zhàn)略升維、管理蛻變、改革加速、創(chuàng)新提升、黨建融入等新動能的建設(shè)。“十三五”期間，國家電投基本實現(xiàn)了再造——不是舊元素的放大復(fù)制，而是新因子的裂變耦合：主要經(jīng)濟指標(biāo)大幅上升，行業(yè)排名由第五到第二，新能源占比突破60%，發(fā)展天地為之一闊，世界五百強排名提升102名，成為央企重組整合的優(yōu)秀實踐。

　　當(dāng)前，正值百年未有之大變局，市場競爭日趨激烈。創(chuàng)新為王，優(yōu)勝劣汰。船大難掉頭。不少人擔(dān)憂，有體量優(yōu)勢、有主業(yè)限制的央企能否擺脫路徑依賴，勇立創(chuàng)新潮頭?

　　國家電投的創(chuàng)新發(fā)展案例證明，只要具備了敏銳的前瞻意識、強大的創(chuàng)新勇氣，以及把戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為競爭實力的治理體系、管理藝術(shù)、市場活力，央企照樣可以破壁突圍，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　引子

　　補足“核鏈”建新企

　　新冠肺炎疫情暴發(fā)后，世界一流企業(yè)開始把產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的整合放在更加突出位置，以優(yōu)化全球資源配置，提高企業(yè)競爭力和抗風(fēng)險能力。

　　此前，中國已有一批央企按照這一邏輯進行了重組整合。成立于2015年的國家電投，就是其中的先行者。

　　國家電投由中電投和國家核電整合重組而來。“這兩家企業(yè)走在一起，可以說是因‘核’結(jié)緣。”國家電投黨組書記、董事長錢智民說。

　　我國核電產(chǎn)業(yè)是改革開放的產(chǎn)物。1985年，秦山核電站開工建設(shè)，拉開了我國核電建設(shè)的大幕。此后，我國在對外合作中，不斷苦練內(nèi)功。到了21世紀(jì)初，我國在運、在建核電機組11臺，裝機容量910萬千瓦。當(dāng)時，我國核電雖已形成一定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，但尚未完全掌握百萬千瓦級大型核電技術(shù)，與世界先進水平仍存在較大差距。

　　2002年，黨的十六大提出，為了給全面建成小康社會提供充足安全的電力供應(yīng)，要“積極發(fā)展核電”。

　　受此政策影響，電力市場改革時，五大發(fā)電集團都想把核電作為發(fā)展重點，并對當(dāng)時國內(nèi)為數(shù)不多的核電站資源展開了競爭。2006年，中電投獲得了核電投資運營資質(zhì)，與中核集團、中廣核形成了三足鼎立的競爭格局。

　　為在較短時間內(nèi)趕上國際先進水平，在確保安全的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自主化發(fā)展，黨中央、國務(wù)院審時度勢，高瞻遠矚地作出了高起點引進世界先進核電技術(shù)，開展消化吸收再創(chuàng)新，加快推進我國三代核電自主化發(fā)展的戰(zhàn)略決策。2004年到2006年，我國開展了三代核電技術(shù)國際招標(biāo)。2006年11月，中央決定引進AP1000技術(shù)。2007年，組建了國家核電技術(shù)公司，將上海核工程研究設(shè)計院(七二八院)和山東電力工程咨詢院整建制劃歸國家核電，集合了中國核電行業(yè)的一批科研力量，作為技術(shù)引進、工程建設(shè)和自主化發(fā)展的主要載體和研發(fā)平臺。

　　國家核電成立后，研發(fā)工作面臨諸多挑戰(zhàn)。

　　一方面，美國已經(jīng)有幾十年沒有建設(shè)核電站。從西屋公司引進的AP1000，從設(shè)計圖紙到工程實踐，需要較長周期。

　　另一方面，國家核電在核電設(shè)計研發(fā)、建設(shè)管理等方面具備一定的人才和技術(shù)優(yōu)勢，但融資能力、廠址資源、運營資質(zhì)方面有所欠缺。作為一家剛剛組建的新企業(yè)，要想牽頭組織由數(shù)百家科研院所、高校、企業(yè)等組成的數(shù)以萬計的科研隊伍，協(xié)調(diào)組織壓力可想而知。

　　2011年，日本福島核事故之后，全球?qū)Υ穗姰a(chǎn)業(yè)的熱情轉(zhuǎn)冷，國家核電的發(fā)展壓力進一步加大。

　　對于國家層面來說，當(dāng)時全球范圍內(nèi)尚無一臺三代壓水堆核電機組建成投產(chǎn)，誰先掌握三代技術(shù)，誰就掌握了競爭的主動權(quán)。不少人認(rèn)為，這是中國一次難得的彎道超車機會。

　　2009年開始，陸續(xù)有人提議對核電產(chǎn)業(yè)進行整合，先后提出多個整合方案。而對每一種方案，都有反對的聲音。

　　時任國家核電董事長的王炳華，是國家核電與中電投重組方案的力推者。“王炳華曾先后在中電投和國家核電工作多年，由他來推動重組，阻力最小。”一位曾參與當(dāng)年調(diào)研的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)表示。由一位熟悉兩家企業(yè)的一把手來強力推動，是央企重組加快融合進展的重要因素。國家電投如是，中遠海運亦如此。

　　2014年，在黨中央、國務(wù)院的統(tǒng)籌下，成立了由國資委牽頭、能源局和國防科工局共同參與的核能企業(yè)改革重組部際工作小組，開始廣泛的企業(yè)調(diào)研、專家座談。調(diào)研的結(jié)論是，核電板塊有必要保持有限競爭。“沒有外在競爭壓力，就沒有內(nèi)在創(chuàng)新動力，核電不宜再回到‘大一統(tǒng)’的老路。”

　　最終，工作小組形成了《關(guān)于我國核能企業(yè)重組調(diào)整的意見》?！兑庖姟氛J(rèn)為，國家核電和中電投集團實施重組，有利于推動AP1000依托項目及CAP1400示范工程的順利實施，為我國三代核電技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新和走出去提供保障。《意見》報送國務(wù)院，得到了中央領(lǐng)導(dǎo)同志批示同意。

　　2015年7月15日，國家電力投資集團有限公司正式掛牌成立，成為全國唯一同時擁有光伏發(fā)電、風(fēng)電、水電、火電、核電、氣電、生物質(zhì)發(fā)電的綜合能源企業(yè)。

　　重組后，國家核電成為國家電投的控股子企業(yè)，繼續(xù)承擔(dān)三代核電自主化戰(zhàn)略任務(wù)。國家核電資產(chǎn)規(guī)模由400億元達到1000億元，員工人數(shù)由8900人增加到近1.3萬人，形成了紅沿河、海陽、榮成三大核電基地，有效實現(xiàn)了核電技術(shù)研發(fā)、工程設(shè)計、設(shè)備制造、工程建設(shè)、壽期服務(wù)、投資運營為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，為核電技術(shù)研發(fā)、經(jīng)驗反饋和推廣應(yīng)用提供了更堅實的資源保障。

　　國家電投首任董事長王炳華說：“兩家企業(yè)重組，實際上是國家用最快捷、最經(jīng)濟的方式，打通了三代核電自主化技術(shù)路線產(chǎn)業(yè)鏈。”

　　2015年，剛剛組建的國家電投實現(xiàn)利潤139.68億元，創(chuàng)歷史最好水平，利潤增幅在業(yè)內(nèi)第一，超過兩家企業(yè)奮斗目標(biāo)之和24%。

　　上篇

　　搶占新跑道

　　2021年12月15日，國家電投總部大樓“清潔、低碳、智慧”項目建成投運。

　　該項目以國家電投自主研發(fā)的“天樞一號”為基礎(chǔ)，打造了能源網(wǎng)、管理網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)相融合的智慧樓宇運營管控服務(wù)平臺。投用后，國家電投總部大樓每年將自發(fā)綠電30萬千瓦時，每年節(jié)電60萬千瓦時，占大樓年用電量的13%，年發(fā)電節(jié)能相當(dāng)于節(jié)省標(biāo)準(zhǔn)煤261噸，減少二氧化碳排放729噸。

　　重視清潔能源發(fā)展，是國家電投的傳統(tǒng)。

　　國家電投成立當(dāng)年，清潔能源占比為40%，已位居行業(yè)第一。2018年，錢智民出任國家電投黨組書記、董事長之后，明確提出了“建設(shè)具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)時他提出：“十年前大家搶火電項目，現(xiàn)在大家搶風(fēng)、光資源，十年后呢?”

　　在風(fēng)、光領(lǐng)域搶占先機的國家電投，開始探索布局氫能、儲能等當(dāng)時很多人看不準(zhǔn)、不敢碰的新領(lǐng)域。

　　如今，“雙碳”時代來臨，氫能、儲能備受追捧之際，錢智民提出，要把綜合智慧能源作為“未來牌”，將縣域開發(fā)作為主戰(zhàn)場。

　　尋找新跑道、搶占新跑道。6年來，國家電投牢牢抓住市場競爭的戰(zhàn)略主動權(quán)。

　　“十三五”期間，國家電投基本實現(xiàn)了再造一個國家電投，資產(chǎn)規(guī)模增加了70%，裝機規(guī)模增長了64%，營業(yè)收入提高了50%，利潤總額增加了45%。十九大以來，世界五百強排名提升了102名，是提升最快的國內(nèi)電力企業(yè)。

　　2021年11月30日，隨著廣東揭陽神泉315兆瓦海上風(fēng)電項目全容量并網(wǎng)，國家電投清潔能源裝機占比突破60%。截至目前，國家電投電力總裝機超過1.9億千瓦，是全球光伏裝機、新能源裝機和可再生能源裝機最大的企業(yè)。

　　國家電投重組以來效益持續(xù)改善，主要得益于新能源的發(fā)展。2014年，重組前的兩家企業(yè)利潤之和為108億元;2020年，國家電投利潤總額達到207億元，其中清潔能源利潤達到194億元。2021年前三季度，在火電企業(yè)嚴(yán)重虧損的背景下，國家電投仍實現(xiàn)了凈利潤同比增長10%的業(yè)績。

　　開辟核能新戰(zhàn)場

　　加快推進三代核電自主化進程，是國家電投組建后的首要任務(wù)。

　　2009年，浙江三門核電站和山東海陽核電站共4臺機組被確定為中國三代核電自主化依托項目，并相繼開工。國家電投組建后，依托項目進展進一步加快。2018年9月起，依托項目陸續(xù)投運。

 

　　“依托項目是中方消化吸收引進技術(shù)的重要基礎(chǔ)。”國家電投核能安全與發(fā)展部(核電重大專項辦公室)主任郝宏生說。在四臺依托項目建設(shè)過程中，研發(fā)、管理人員積累了豐富經(jīng)驗。

　　“AP1000首次革新性、系統(tǒng)性地采用完整的非能動安全設(shè)計理念，在大大簡化安全系統(tǒng)和設(shè)備的同時，提升了核電站安全水平。系統(tǒng)設(shè)計簡化，提升了運行便利性，減少了操作項目，降低了人因失誤風(fēng)險，維修時間短，減少費用。”郝宏生說。所謂非能動安全系統(tǒng)，是指緊急情況下不依賴外部電源，僅僅依靠重力、自然對流等原理排出余熱。設(shè)備簡單、部件更少，這是AP1000以及相關(guān)系列產(chǎn)品的共同特性。

　　在依托項目建設(shè)的同時，“國和一號”(CAP1400)項目也正式啟動。

　　“國和一號”是國家科技重大專項之一，由國家電投在引進消化吸收AP1000技術(shù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)的擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核電技術(shù)。在國家科技重大專項領(lǐng)導(dǎo)小組的協(xié)調(diào)指揮下，以國家電投為首的477家單位31000多名研發(fā)設(shè)計人員參與其中。

　　2016年，“國和一號”相繼通過了我國史上范圍最廣、內(nèi)容最深的聯(lián)合安全審評和國際原子能機構(gòu)通用安全審評，獲得國內(nèi)和國際認(rèn)可，并通過中國專利保護學(xué)會專家評審，認(rèn)為“具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)和出口權(quán)”。

　　2020年9月28日，國家電投宣布，三代核電技術(shù)“國和一號”完成研發(fā)。

　　當(dāng)前，“國和一號”正處于工程建設(shè)階段。錢智民說，如果按期投產(chǎn)，將實現(xiàn)世界首例核電機組按時、保質(zhì)、不超投資，打破世界紀(jì)錄。

　　“十多年來，所有參與科研、試驗、設(shè)備研制、工程建設(shè)的單位，充分消化吸收了AP1000技術(shù)，再創(chuàng)新形成了‘國和一號’技術(shù)，充分體現(xiàn)了中國核電領(lǐng)域的技術(shù)基礎(chǔ)能力和創(chuàng)新能力，是我國新型舉國體制的生動體現(xiàn)。”郝宏生說。至此，我國已經(jīng)全面掌握了大型非能動壓水堆核電技術(shù)，具備了自主設(shè)計、自主制造、自主建設(shè)、自主運營的能力，實現(xiàn)了二代向三代技術(shù)的整體跨越。

　　三代核電自主化戰(zhàn)略對帶動我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展，帶動我國制造業(yè)進步，保障我國能源安全意義重大。國家電投很好地發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)鏈鏈長的帶動作用。

　　AP1000依托項目建設(shè)初期，國內(nèi)裝備制造企業(yè)基本不具備配套能力，關(guān)鍵設(shè)備和材料主要依賴進口。“國和一號”在開展設(shè)備研制及國產(chǎn)化過程中，對蒸汽發(fā)生器、壓力容器、主泵、主管道等關(guān)鍵設(shè)備均安排2至3家國內(nèi)廠家進行培育。

　　在“國和一號”等三代核電技術(shù)的帶動下，國內(nèi)裝備制造業(yè)已具備年產(chǎn)6至8臺套先進核電機組的裝備能力。

　　重組6年來，國家電投始終把發(fā)展核能產(chǎn)業(yè)作為公司的重要一極。“建設(shè)世界一流清潔能源企業(yè)，必須有一流的核能產(chǎn)業(yè)。”錢智民說。

　　在“2035一流戰(zhàn)略”中，國家電投提出要完成“核電向核能拓展、單一核能向多能綜合利用拓展、核能向核技術(shù)利用和核環(huán)保拓展”的轉(zhuǎn)變，正在有序推進小堆、供熱堆等更多核能應(yīng)用場景的開發(fā)。

　　2021年11月9日，國家電投“暖核一號”——國家能源核能供熱商用示范工程二期450萬平方米項目在山東海陽提前6天投運，供暖面積覆蓋海陽全城區(qū)，惠及20萬居民，海陽成為全國首個“零碳”供暖城市。對此，獨立第三方評價“清潔、安全、穩(wěn)定、高效，具有大規(guī)模推廣應(yīng)用價值”。

　　近幾年來，受福島核事故的影響，世界核電的發(fā)展步伐有所減緩。“但隨著‘雙碳’時代的到來，核一定會扮演更加重要的角色。”采訪時正擔(dān)任國家電投董事、黨組副書記的祖斌預(yù)測稱，未來我國的能源結(jié)構(gòu)，必然以非化石能源為主。“核電發(fā)電占比有望達到10%以上，發(fā)展?jié)摿€很大。”

　　捕風(fēng)獵光高手

　　國家電投是國內(nèi)較早布局光伏產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一。

　　2010年，國家電投所屬黃河公司投資建設(shè)了西藏桑日光伏電站。以此為起點，國家電投全力推進光伏制造、光伏發(fā)電等，致力于打造全球先進的光伏全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。

　　2016年8月23日，習(xí)近平總書記考察國家電投所屬黃河公司，要求國家電投一定要將光伏產(chǎn)業(yè)做好，讓清潔能源更好地造福人民。

　　5年來，國家電投以實際行動落實習(xí)近平總書記重托，光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展進一步加速：2017年，國家電投光伏裝機突破千萬千瓦，躍居世界第一;截至2021年11月底，光伏裝機超過3887.5萬千瓦，較五年前增長了6倍，穩(wěn)居全球第一。

　　習(xí)近平總書記考察過的黃河公司，成為國家電投乃至中國光伏產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的一個縮影。

　　多年來，我國光伏產(chǎn)業(yè)的硅料、硅片和光伏電池組件等上游生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，嚴(yán)重依賴進口。為了打破國外壟斷，5年來，黃河公司加大科技投入，參與制定光伏領(lǐng)域的國家、行業(yè)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)80項，取得科研成果51項。由其自主研發(fā)的高純多晶硅項目，不僅滿足高效電池研發(fā)的需求，還滿足國家集成電路基礎(chǔ)原材料的進口替代。

　　時任黃河公司黨委書記、董事長謝小平表示，目前黃河公司在光伏制造、電站運營、電站設(shè)計建設(shè)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、系統(tǒng)集成及技術(shù)創(chuàng)新等方面，具備全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢和競爭能力。

　　光伏發(fā)電易受天氣陰晴、晝夜變化影響，存在間歇性、波動性和隨機性的問題。為了給電網(wǎng)提供平滑穩(wěn)定的電源，黃河公司探索了水光互補、風(fēng)光互補等多能互補、智能協(xié)同的發(fā)電模式。

　　國家電投黃河公司龍羊峽發(fā)電分公司黨委書記、總經(jīng)理黃青剛說：“水輪機組只需幾秒鐘就能對光伏發(fā)電的變化作出反應(yīng)。這樣就把原本間歇、隨機、功率不穩(wěn)定的‘鋸齒’形光伏電源，調(diào)整為均衡、優(yōu)質(zhì)、安全的平滑穩(wěn)定電源，進而可以減少電力系統(tǒng)為吸納光伏電站發(fā)電所需的備用容量。”

　　在發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)的同時，國家電投率先創(chuàng)新培育出了漁光互補、農(nóng)光互補、光伏治沙、光伏扶貧等改善民生、修復(fù)生態(tài)的技術(shù)和發(fā)展模式，探索出一條多能互補、智能協(xié)同的能源生態(tài)發(fā)展道路。

　　比如，2016年起，黃河公司在青海共和縣打造609平方公里的光伏產(chǎn)業(yè)園，充分利用清洗光伏板用水及光伏板降低風(fēng)力、減少蒸發(fā)等有利因素恢復(fù)植被，把荒漠戈壁變成優(yōu)質(zhì)牧場。當(dāng)?shù)啬撩裨趫@區(qū)內(nèi)養(yǎng)殖2000多只“光伏羊”，增加收入350萬元以上，實現(xiàn)“綠電、生態(tài)、民生”三贏。

　　國家電投重大項目總工程師、發(fā)展部主任侯學(xué)眾說，在四川、貴州、云南、河北等貧困地區(qū)或少數(shù)民族聚居地區(qū)，國家電投投資81.8億元建成113萬千瓦集中式光伏扶貧項目，可產(chǎn)生連續(xù)20年每年約1.1億元的扶貧紅利，惠及貧困人口11萬余人。

　　預(yù)計到2025年，國家電投基本建成全球光伏裝機規(guī)模最大、核心技術(shù)領(lǐng)先、具有綜合競爭力、生態(tài)環(huán)境友好的“世界一流光伏產(chǎn)業(yè)”。屆時，光伏裝機將達到8000萬千瓦以上，并實現(xiàn)新增光伏設(shè)備全部國產(chǎn)化和“近零碳”采購，力爭國內(nèi)市場占有率達到20%。

　　錢智民到任前，國家電投的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展并不那么突出——2017年，國家電投風(fēng)電裝機容量排名全國第四。2018年1月起，國家電投按下了風(fēng)電大發(fā)展的快進鍵。

　　2019年9月26日，國家電投烏蘭察布風(fēng)電基地一期600萬千瓦示范項目正式開工。2020年12月24日，該項目首臺風(fēng)機成功發(fā)電。該項目全容量投產(chǎn)后，每年將為京津冀提供180億千瓦時綠色電力，減少二氧化碳排放1530萬噸。同時，每年節(jié)省財政補貼24億元，向當(dāng)?shù)厣侠U稅費9億元。

　　隨著諸如烏蘭察布風(fēng)電基地等一批風(fēng)電項目陸續(xù)開建、投產(chǎn)，近幾年來國家電投風(fēng)電裝機增速迅猛。2020年，國家電投風(fēng)電裝機達到3088萬千瓦，躋身全球第二。

　　國家電投董事、總經(jīng)理、黨組副書記江毅表示，未來十年，風(fēng)電、光伏將進入大發(fā)展時期，到2030年總裝機容量將達到12億千瓦以上。“這是國家電投面臨的最大機遇，也將面臨更為激烈的行業(yè)競爭，也是最大的挑戰(zhàn)。”

　　氫能闖將

　　眼下，氫能成為能源領(lǐng)域的“寵兒”。三分之一的央企、眾多的民企，正在爭先恐后地涌入這一跑道。

　　2016年，國家電投開始組織研究氫能。2017年，國家電投在中央企業(yè)中率先組建了氫能公司。也是在2017年，國家電投旗下的中國電力出資組建了中電智慧綜合能源有限公司(以下簡稱“中電智慧”)，專注于氫氣運營環(huán)節(jié)。

　　作為行業(yè)先行者，國家電投對氫能的開發(fā)前景充滿期待。

　　國家電投氫能公司董事長李連榮認(rèn)為，氫能大規(guī)模進入應(yīng)用終端后，可以有效推進化石能源退出。而制氫可以使用水、風(fēng)、光等一次能源，解決新能源的消納問題。他說：“發(fā)展氫能可以有效減少我國對進口化石能源的依賴，更好保障國家能源安全。這是國家電投布局氫能的重要初衷。”

　　國家電投戰(zhàn)略部主任何勇健表示，西北地區(qū)等新能源電力富集地向中東部負荷中心通過特高壓輸電的制約條件太多，只有氫能成為改變電力時空分布的長周期儲能載體。他同時提到，氫不僅可以在能源領(lǐng)域發(fā)揮作用，在工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫碳也有廣泛應(yīng)用場景，是重要的工業(yè)原材料。“含碳原料、材料大多可用氫來替代或制造，比如冶金用的焦炭、化工領(lǐng)域的甲醇、氨、烯烴等，到時可以實現(xiàn)低碳工藝流程再造，助力相關(guān)行業(yè)實現(xiàn)碳中和。”他介紹說。

　　氫很重要，但發(fā)展氫產(chǎn)業(yè)很難。

　　“前進的道路上，挑戰(zhàn)諸多。”李連榮說，中國氫能產(chǎn)業(yè)起步較晚，技術(shù)不成體系，人才儲備很少，產(chǎn)業(yè)鏈尚未形成，不得不從原材料工廠開始布局，還要尋找下游應(yīng)用場景，成本非常高，難度相當(dāng)大。“如果我們選擇做某一個環(huán)節(jié)，只需要應(yīng)對局部挑戰(zhàn)。全產(chǎn)業(yè)鏈布局就必須面臨全方位挑戰(zhàn)。”

　　錢智民提出，氫能產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈條長，涉及技術(shù)范圍廣，要進一步加強組織謀劃，加強產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)相互協(xié)作、優(yōu)勢互補的大合作。

　　從一開始，國家電投就從兩個方面布局。一是從產(chǎn)品線發(fā)力，布局可再生能源制氫的PEM制氫裝備及燃料電池關(guān)鍵核心技術(shù)的自主研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化;二是從能源線著手，重點推進可再生能源發(fā)電與制氫協(xié)同發(fā)展。前者的依托平臺，是氫能公司。后者的主要單位，是中電智慧及吉電股份等區(qū)域公司。而這兩條線又是彼此呼應(yīng)，密切配合。

　　在國家電投的大力支持下，以及科研人員的持續(xù)努力下，氫能公司已經(jīng)取得了系列突破。由氫能公司自主研發(fā)的“氫騰FCS65”燃料電池系統(tǒng)，一次加氫僅需20分鐘，續(xù)航里程可達650公里。每行駛100公里，可減少70公斤二氧化碳排放。這一產(chǎn)品已先后亮相博鰲論壇等國際盛會，得到了社會各界的廣泛關(guān)注。

　　當(dāng)前，國家電投已與中國中車、中國商飛等多家客戶簽訂項目協(xié)議，銷售了40套燃料電池系統(tǒng)、800套燃料電池。位于北京、寧波兩地的中試生產(chǎn)線已形成1000臺/年的生產(chǎn)能力與供應(yīng)能力，并在寧波、武漢兩地啟動萬臺生產(chǎn)線建設(shè)。

　　在發(fā)力技術(shù)端的同時，國家電投也在努力構(gòu)建氫能生產(chǎn)、存儲、運輸、使用的閉環(huán)。

　　比如，在北京延慶，按照“蒙電進京、谷電制氫、北京用氫”的思路，國家電投分批建起了中關(guān)村延慶氫能產(chǎn)業(yè)園，一期延慶園加氫站、二期冬奧會配套制氫站、三期研發(fā)測試區(qū)。一期加氫站每天可為60輛氫燃料客車或200輛中小型氫燃料車輛提供加氫保障。北京2022年冬奧會、冬殘奧會期間，其可根據(jù)需要加倍提升加氫保障能力。

　　近來，大批資本涌入氫能產(chǎn)業(yè)。“這既有積極一面，也有消極一面。行業(yè)生態(tài)沒有建立起來，會出現(xiàn)重復(fù)投資等浪費現(xiàn)象。”李連榮認(rèn)為，這是市場化的必然階段，未來必然會發(fā)生幾輪整合，“到時候，誰有核心技術(shù)，誰能整合行業(yè)資源，誰就能活下來。”

　　探路綜合智慧能源

　　一直以來，發(fā)電企業(yè)基本不與終端用戶打交道，是典型的B2B行業(yè)。不過，在錢智民看來，當(dāng)前供給側(cè)空間已經(jīng)比較有限，發(fā)電企業(yè)應(yīng)該主動進入用戶側(cè)，實現(xiàn)從能源生產(chǎn)型企業(yè)向能源服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。近兩年來，他多次在內(nèi)部強調(diào)，要把“綜合智慧能源作為公司發(fā)展最重要的增長極”。

　　綜合智慧能源的本質(zhì)，是能源產(chǎn)業(yè)與信息產(chǎn)業(yè)的跨界融合。

　　比如，2021年10月16日投產(chǎn)的“國和一號+”智慧核能綜合利用示范項目一期工程，就是涵蓋光伏發(fā)電、核能供熱、海水淡化、海上風(fēng)電、核能制氫的“零碳、智慧、綜合”能源新模式示范項目，是我國核電行業(yè)首個智慧能源綜合業(yè)態(tài)。該項目依托智慧能源管控與服務(wù)平臺，將核能、光能、風(fēng)能、儲能等多種能源集中采集、集中監(jiān)控，實現(xiàn)多能源互補，供需互動和效益最大化。

　　解決能源供應(yīng)問題，并不是綜合智慧能源體系的終點。

　　錢智民認(rèn)為，在提高國家治理能力和水平的過程中，綜合智慧能源將扮演重要角色。比如，將能源互聯(lián)網(wǎng)和城市大腦結(jié)合起來，將會持續(xù)改進城市治理效能，持續(xù)提升商業(yè)網(wǎng)、政務(wù)網(wǎng)、民生網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)運行能力;基于智慧能源開發(fā)美麗鄉(xiāng)村，則可解決農(nóng)村現(xiàn)有的能源、制冷供暖、用水及環(huán)境等問題。

　　為此，國家電投做了充足的準(zhǔn)備。一方面，作為唯一涵蓋全部電源類型的發(fā)電企業(yè)，國家電投清潔能源占比已達到60%，具備了提供充足綠色能源的條件。另一方面，國家電投在信息建設(shè)方面具備獨特優(yōu)勢。

　　2018年11月，為了著力解決能源行業(yè)工控網(wǎng)絡(luò)信息安全問題，在國務(wù)院國資委的指導(dǎo)下，國家電投聯(lián)合其他14家能源領(lǐng)域國有企業(yè)和1家民營高科技企業(yè)，共同出資組建了國有資本控股、民營企業(yè)參股、市場機制運作的混合所有制企業(yè)——中能融合智慧科技有限公司。

　　中能融合董事長王海介紹說，中能融合作為混合所有制企業(yè)，其股東結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，既包括十多家央企，也包括地方國企和民營企業(yè)，經(jīng)營機制更加靈活。在日常管理上，除黨建、戰(zhàn)略、風(fēng)險和巡視、外事要管外，正常的生產(chǎn)經(jīng)營工作，包括人才引進、工資績效等影響活力的事項，一概通過股東會、董事會、監(jiān)事會表達意見。

　　王海表示，在行業(yè)的支持下，中能融合已經(jīng)覆蓋了全國發(fā)電裝機74%以上的場站，基本建成能源工控網(wǎng)絡(luò)安全態(tài)勢感知平臺、初步建成能源工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)平臺。

　　在實踐中，國家電投推進綜合智慧能源建設(shè)的方式，區(qū)別于之前推進風(fēng)電、光伏等產(chǎn)業(yè)的四面出擊。而是在集團層面，以國核電力規(guī)劃設(shè)計研究院有限公司為基礎(chǔ)，組建了綜合智慧能源科技公司，作為全集團的綜合智慧能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專業(yè)化平臺。

　　現(xiàn)任國家電投綜合智慧能源投資平臺公司籌備組組長、碳資產(chǎn)管理公司董事長徐潛介紹說，平臺負責(zé)綜合智慧能源的頂層設(shè)計和規(guī)劃引領(lǐng)，各地公司做項目開發(fā)投資。當(dāng)前，國家電投已完成智慧城鎮(zhèn)型、產(chǎn)業(yè)園區(qū)型、集群樓宇型、能源基地型四大類型37個典型場景綜合智慧能源整體解決方案的設(shè)計，并先后在海南省、肇慶市、廣州市南沙區(qū)等地開展20余項區(qū)域級綜合智慧能源規(guī)劃工作。

　　在綜合智慧能源建設(shè)的過程中，縣域開發(fā)和大客戶拓展是國家電投最為重視的領(lǐng)域。何勇健表示，隨著以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)逐步構(gòu)建，大電網(wǎng)的壓力會與日俱增。“德國、西班牙等國的實踐經(jīng)驗證明，新能源占比一旦超過40%，現(xiàn)行大電網(wǎng)模式就難以為繼了。”他認(rèn)為，只有通過縣域、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等貼近用戶的新能源開發(fā)，建立大量分布式發(fā)電微網(wǎng)系統(tǒng)，讓新能源就地消納的同時，與大電網(wǎng)形成余缺互濟的關(guān)系，才能在能源安全與清潔低碳轉(zhuǎn)型之間找到最佳平衡點。

　　國家電投明確提出，要將縣域開發(fā)作為集團發(fā)展的戰(zhàn)略核心方向，并確立了三年到五年的規(guī)劃目標(biāo)。

　　當(dāng)前，國家電投已完成了383個縣的開發(fā)協(xié)議簽署，71個縣域開發(fā)樣板房已覆蓋所有省區(qū)，首批樣板房縣域部分項目已投產(chǎn)，其余樣板房有序開展建設(shè)。示范場景包括整縣分布式、綜合智慧能源、光儲直柔技術(shù)、三網(wǎng)融合等多場景應(yīng)用。全力貫徹落實國家能源局要求，擬推動整縣屋頂分布式開發(fā)126個，均列入國家能源局發(fā)布的整縣屋頂試點清單。

　　在已落地的項目中，國家電投在安徽鳳陽縣小崗村的探索值得一提。

　　2020年12月1日，以打造生態(tài)小崗、智慧小崗、幸福小崗為目標(biāo)的美麗鄉(xiāng)村綜合智慧能源示范項目開工。國家電投在小崗村布局的生態(tài)能源項目包括光伏發(fā)電、地源熱泵、秸稈生物質(zhì)綜合利用系統(tǒng);智慧設(shè)施項目包含光伏車棚、充電樁、智慧路燈、智慧座椅等;綠色產(chǎn)業(yè)項目包含光伏滅蟲、光伏水培植物工廠等。最終通過國家電投自主研發(fā)的“天樞一號”綜合智慧能源管控與服務(wù)平臺，促進能源網(wǎng)、政務(wù)網(wǎng)、社群網(wǎng)互融互通，讓綜合智慧能源走進千家萬戶。

　　“未來整個項目建成后，小崗村可實現(xiàn)清潔能源電量全替代。”國家電投安徽小崗村綜合智慧能源有限公司總經(jīng)理高陽說。農(nóng)光互補、屋頂光伏、秸稈綜合利用等項目每年預(yù)計能給小崗村村集體、村民增收530萬元，村民生活水平將有質(zhì)的飛躍。

　　當(dāng)前，國家電投的綜合智慧能源建設(shè)面臨諸多挑戰(zhàn)。比如，適應(yīng)分布式能源發(fā)展的“隔墻售電”模式還存在一定的政策和操作層面的障礙。再比如，相當(dāng)一部分地方政府財力有限，在諸多企業(yè)開始涉足相關(guān)產(chǎn)業(yè)時，會出現(xiàn)“坐地起價”現(xiàn)象。

　　最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部。

　　以前，國家電投布局一個機組，多是幾十萬千瓦上百萬千瓦。綜合智慧能源項目中，一萬千瓦甚至五千千瓦都得干。不僅有技術(shù)上的挑戰(zhàn)，還會面臨體制機制各方面的新挑戰(zhàn)。

　　盡管面臨困難，但國家電投轉(zhuǎn)型的決心不改。

　　很多能源企業(yè)紛紛發(fā)力新能源，給國家電投帶來了巨大的競爭壓力。“要想保持競爭優(yōu)勢，就必須開辟新跑道。”何勇健表示。以差異化競爭保持發(fā)展優(yōu)勢，是國家電投這些年的一大制勝秘訣。

　　下篇

　　升級新動能

　　一再跳出舒適區(qū)，勇于進入新跑道。這是記者在國家電投采訪調(diào)研期間，最為深刻的感受。重組6年來，國家電投始終順應(yīng)世界大勢和時代潮流，堅持自我革命，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展上交出了一份搶眼的答卷。

　　在此背后，國家電投不斷蛻變，苦練內(nèi)功。正如這幾年從傳統(tǒng)電力到清潔電力再到綜合智慧能源升級一樣，國家電投的發(fā)展動力也在不斷升級換代。

　　提升戰(zhàn)略決策水平

　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略，就是定方向、做取舍。何勇健認(rèn)為，一個成功的戰(zhàn)略，既要有前瞻性也要有定力，在面臨質(zhì)疑和挑戰(zhàn)的時候不動搖。

　　國家電投重組以來，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)歷了逐步清晰、細化、微調(diào)的過程，基本做到了“一張藍圖繪到底”。

　　重組之初，國家電投確立了促進電源結(jié)構(gòu)向清潔低碳發(fā)展、核與非核兩翼齊飛的戰(zhàn)略方向。2018年，國家電投進一步提出了“2035一流戰(zhàn)略”(2020年成為國內(nèi)領(lǐng)先的清潔能源企業(yè)、2025年成為有一定國際影響力的清潔能源企業(yè)、2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè))。

　　隨著形勢發(fā)展，比如疫情暴發(fā)后，“雙碳”目標(biāo)提出后，國家電投黨組書記、董事長錢智民代表黨組，在調(diào)查研究、學(xué)習(xí)思考、分析研判的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實踐先后五次對“2035一流戰(zhàn)略”進行了再思考再認(rèn)識，進一步明確了“先進能源技術(shù)開發(fā)商、清潔低碳能源供應(yīng)商、能源生態(tài)系統(tǒng)集成商”的企業(yè)定位，把轉(zhuǎn)型發(fā)力點從發(fā)電側(cè)轉(zhuǎn)向用戶側(cè)。

　　在此戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，國家電投在激烈的市場競爭中搶占了先機、贏得了主動。“可以說，我們的每一次轉(zhuǎn)型，都順應(yīng)了國家戰(zhàn)略和時代趨勢。但我們并沒有機械執(zhí)行，而是找到了大勢與市場之間的結(jié)合點。”何勇健說。

　　為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性，國家電投黨組進行了深入的探索，并總結(jié)出了一套行之有效的做法。

　　國家電投構(gòu)建了黨組“五類會議”機制，即黨組沙龍、黨組務(wù)虛會、黨組決策例會、黨組專題會和黨組擴大會。

　　對于重大前沿問題、概念問題，國家電投邀請行業(yè)專家和相關(guān)企業(yè)，在總部舉辦黨組沙龍，總部各部門負責(zé)人旁聽。每次都要形成成果。比如，2020年討論了碳資產(chǎn)公司話題，2021年10月已經(jīng)掛牌。2021年初討論了REITS問題，2021年就通過類REITS發(fā)行累計權(quán)益融資70.36億元。

　　已有相對確定方向的話題，召開黨組務(wù)虛會，討論如何實施的問題。比如，2020年12月1日，專門召開了薪酬激勵的務(wù)虛會，為黨組研究薪酬工作創(chuàng)造了條件。

　　對于已經(jīng)準(zhǔn)備充分的話題，上黨組決策例會。專題會只議一件事。擴大會更多的是針對已經(jīng)黨組、董事會決策的議題，推進落實。

　　通過五類會議，國家電投把黨組對“三重一大”事項的“前瞻預(yù)判、醞釀研究、完善優(yōu)化、決策部署、推動落實”貫穿起來、閉合起來，保證了決策的質(zhì)量和決策的落實。

　　在加強頂層決策科學(xué)性的同時，國家電投也在加大民主決策力度。2019年起，國家電投把集團工作會改為職工代表大會，并把之前領(lǐng)導(dǎo)做報告后討論的流程，改為集體對報告討論后再定稿做報告。2018年來，國家電投連續(xù)三年召開職代會，征集提案478件，受理335件，立案辦理44件，辦結(jié)率100%，建立了以合理化建議為主要形式的民主參與制度。

　　錢智民十分重視這樣一套決策體系。在他看來：企業(yè)戰(zhàn)略決策，“假如不經(jīng)過這樣一個過程，可能會盲目或者是走得不順，即便走得順也是碰運氣。”

　　盡管從實踐來看，國家電投的戰(zhàn)略研判和科學(xué)決策已有機制保障，并引領(lǐng)企業(yè)取得了較好的發(fā)展成績。但國家電投對此并不滿足。

　　2019年，提出“2035一流戰(zhàn)略”目標(biāo)之后，國家電投選了20家國際國內(nèi)對手進行了對標(biāo)，當(dāng)時尚沒有一項指標(biāo)達到世界一流水平?；诖?，錢智民提出，要加強七方面的能力，第一個就是“戰(zhàn)略研判和科學(xué)決策能力”。

　　江毅也提到，對宏觀戰(zhàn)略的研究仍需加強。“中美競爭、新冠疫情、電煤等大宗材料價格非正常上漲，對企業(yè)的經(jīng)營影響很大。我們在預(yù)研、預(yù)判能力上做得還不夠。”

　　優(yōu)化資源配置

　　企業(yè)重組的重要目的，就是推進資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)1+1>2的效果。重組6年來，國家電投始終根據(jù)形勢變化和企業(yè)實際，持續(xù)推進總部與企業(yè)之間、專業(yè)與區(qū)域之間、國內(nèi)與海外之間的關(guān)系調(diào)整，致力于實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

　　重組之初，國家核電整體并入國家電投，作為一級半企業(yè)，擁有獨立總部，并保持著較為獨立的運作模式?？偛开毩⒀芯坑嘘P(guān)核電發(fā)展的重大議題，管理核電有關(guān)業(yè)務(wù)，國家電投總部對此很少干涉。

　　錢智民上任后提出，這種過渡狀態(tài)持續(xù)太久不利于真正融合。“當(dāng)時大家還有門戶之見，中電投出身的干部認(rèn)為國家核電干部提拔得快，國家核電對中電投的干部也有一些看法。”因此，錢智民提出，首先要實現(xiàn)總部的二合一。

　　2018年9月，國家電投總部與國家核電總部深度融合，國家核電成員單位由國家電投直接管理。國家電投成立核能事業(yè)部，國家核電的其他相關(guān)職能調(diào)整進入國家電投總部，國家核電不再獨立存在。

　　2019年8月9日，上海核工院與原國家核電下屬的工程管理單位國核工程公司共同組建為新的國家核電技術(shù)公司。這一調(diào)整完成后，國家電投的核電板塊共有國家核電、中電核、國核鈾業(yè)三家企業(yè)，構(gòu)建了核能科技與工程、運營、拓展三大產(chǎn)業(yè)平臺，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　此前，國家電投的核電板塊分工比較碎。對此，錢智民提出，太碎了反而不符合規(guī)律。“事實證明，研發(fā)設(shè)計與工程放在一起很重要，這兩個環(huán)節(jié)如果互相割裂，問題會很嚴(yán)重。”

　　2018年，國家電投被確立為國有資本投資公司試點之后，聚焦世界一流目標(biāo)，開始了新一輪的資源優(yōu)化配置。

　　“集團總部是國有資本投資公司運營的中樞和大腦，不需要‘大’，但一定要‘強’。”江毅說，國家電投持續(xù)開展一流總部建設(shè)?？偛坎块T數(shù)量從20個減少到16個，人員從379人精簡到300人以內(nèi)。

　　國家電投持續(xù)發(fā)布總部權(quán)責(zé)清單，從2016年的A版到2021年11月的D版，將更多權(quán)限落實到各二級單位，最終實現(xiàn)“誰經(jīng)營、誰決策”。

　　有退有進，有放有收。錢智民提出，一流總部改革既要尊重普遍規(guī)律，也要考慮中國特色。“比如安全、黨建等部門不僅要保留，還要加強。”

　　目前，國家電投總部聚焦黨建統(tǒng)領(lǐng)、戰(zhàn)略管控、資本運營、資源統(tǒng)籌、干部管理和風(fēng)險監(jiān)控6項職能。江毅這樣形容：“總部‘拉車’的任務(wù)少了，但‘看路’的事情多了。”他說，總部主要在管理上創(chuàng)造價值，二級單位則在經(jīng)營發(fā)展上創(chuàng)造價值。“最近我們正在做新一輪總部機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的方案。”

　　對所屬企業(yè)，國家電投實施區(qū)域化管理和專業(yè)化管理兩條線管理。

　　一般來說，發(fā)電企業(yè)的管理以區(qū)域化管理為主。但國家電投組建后，新增了一批科研、技術(shù)和工程服務(wù)單位，成為專業(yè)化管理的基礎(chǔ)，而國家電投新能源產(chǎn)業(yè)的快速壯大，則對專業(yè)化管理提出了更高的要求。

　　因此，2018年之后，國家電投在此前專業(yè)化、區(qū)域化并存的基礎(chǔ)上，進一步加強了區(qū)域之間的協(xié)同，以及區(qū)域化與專業(yè)化之間的協(xié)同，形成了專業(yè)化、區(qū)域化管理的獨特管理體系。

　　為了避免跨區(qū)域競爭，國家電投積極開展區(qū)域統(tǒng)籌黨建共建、項目黨建聯(lián)建等工作，建立區(qū)域統(tǒng)籌管理體系、區(qū)域黨建協(xié)調(diào)會議制度等。“用政治領(lǐng)導(dǎo)力穿透部門、區(qū)域利益藩籬，實現(xiàn)集團利益最大化。”祖斌說，有分歧時，在黨的會議上達成一致意見更加容易。

　　專業(yè)化方面，國家電投組建了一批服務(wù)保障機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心，對煤炭、物流、核電、境外等業(yè)務(wù)單位進行大范圍重組整合。“把煤炭板塊與鐵路板塊合并，不僅加強了上下游聯(lián)動，也有效減少了鐵路業(yè)務(wù)的虧損。”錢智民舉例說。

　　侯學(xué)眾表示，從目前的實際運行效果看，各區(qū)域結(jié)合本區(qū)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、資源分布、市場開發(fā)政策等實際情況，逐步形成了整體統(tǒng)籌、分片負責(zé)，資源共享、業(yè)務(wù)牽頭、分級對接、專業(yè)對接，相互補位、加強協(xié)同的運轉(zhuǎn)機制。“對接地方政府高層互動頻繁，合作得到加強;域內(nèi)協(xié)同品牌效應(yīng)顯著，跨區(qū)域協(xié)同取得成效。”

　　錢智民提出，下一步，專業(yè)化公司和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心要主動“走出去”，把區(qū)域公司當(dāng)成內(nèi)部市場;反過來，區(qū)域公司也要基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的痛點難點，向?qū)I(yè)化公司和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心提出要求，主動應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新成果，形成兩者的有效互動。“如果‘任督’二脈打通了，效率、市場敏感度就會大為改進，我們的產(chǎn)品能力、價值提升就完全不一樣了。”

　　鏈 接

　　加快補足國際化短板

　　目前，國家電投的海外資產(chǎn)占比約為7%，海外利潤占比約為8%，占比不高。

　　因此，在國家電投國際部主任陳燕看來，“2035一流戰(zhàn)略”落地過程中，國際化是一個突出的短板。“國際化企業(yè)的跨國指數(shù)至少要達到20%，但目前我們還不到5%。要是連國門都走不出去，談何世界一流?”

　　近幾年來，國家電投的國際化步伐不斷加快，每年的增長速度在15%以上。“十三五”期間，國家電投投資的主要是南亞、東南亞等周邊國家，現(xiàn)在已擴大到南美洲、歐洲等。

　　在國際化布局方式上，國家電投探索了多種方式。比如，在巴基斯坦投建的66萬千瓦超超臨界機組，是攜手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)綠地開發(fā)的項目;在巴西，國家電投是采用了多種金融產(chǎn)品，完成了圣西芒并購項目資金置換。

　　值得一提的是，針對與我國外交關(guān)系尚不密切的國家，國家電投創(chuàng)新性地開發(fā)了借助當(dāng)?shù)乜鐕髽I(yè)，進入第三國投資的布局模式。

　　2019年12月，由國家電投聯(lián)合馬耳他能源公司等企業(yè)，在黑山投資開發(fā)建設(shè)的4.6萬千瓦風(fēng)電場投入商業(yè)運行。此前，中國與黑山交往很少，但與馬耳他關(guān)系不錯。陳燕認(rèn)為，這一項目的成功建設(shè)和順利投產(chǎn)將為國家電投深入踐行以馬耳他為支點，推進在環(huán)地中海及中東歐地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略奠定堅實基礎(chǔ)。

　　陳燕說，為了進一步提高對海外投資的效率，國家電投將國際市場分為中亞俄蒙、東南亞、中南美、中東北非、撒哈拉以南等七大區(qū)域。每年發(fā)布國別報告，深入研究世界政治、經(jīng)濟態(tài)勢以及行業(yè)政策，搶抓發(fā)展機遇，防范投資風(fēng)險。投資主體上，則專門引進市場化人才，重組了中電國際。“其他位于陸地邊境的省公司，可以利用沿邊、地理優(yōu)勢開展海外投資，比如新疆公司關(guān)注中亞市場，廣西公司面向東盟。專業(yè)公司也各有分工，比如鋁電公司開發(fā)幾內(nèi)亞鋁礦。”

　　不過，近兩年來，隨著新冠肺炎疫情的暴發(fā)，以及國際局勢的演變，國家電投的國際化工作面臨著多種挑戰(zhàn)。陳燕說，疫情風(fēng)險和政策限制、政局動蕩風(fēng)險之外，還有匯率變化、合規(guī)審查等挑戰(zhàn)。“比如，外資安全審查被越來越多的國家所采納，審查范圍越來越大，門檻越來越高，界限不清，透明度低，成為隱性的投資壁壘，對我們海外投資造成較大的影響。”

　　與此同時，陳燕認(rèn)為，國家電投的國際化布局面臨著很多歷史機遇。“要把握‘國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局’，尤其是‘一帶一路’倡議的歷史機遇期，在‘十四五’期間，實現(xiàn)裝機有規(guī)模，利潤有增長，員工有歸屬，品牌有影響。”

　　2019年，錢智民在國家電投國際業(yè)務(wù)發(fā)展座談會上就要求過，要提高認(rèn)識，統(tǒng)一到中央的戰(zhàn)略決策上來。習(xí)近平總書記提出，融入世界經(jīng)濟及歷史大方向，中國經(jīng)濟要發(fā)展，就要敢于到世界市場的汪洋大海中去游泳。

　　逐級完善公司治理

　　建立完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，既是新一輪國企改革的重要目標(biāo)，也是帶動其他改革的重要手段。

　　重組后，國家電投在推進完善公司治理方面進行了兩個階段的探索：2015年—2018年，國家電投的工作重點，是在集團層面致力于推進規(guī)范化董事會試點，將制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能;2018年國家電投成為國有資本投資公司試點之后，即以向下授權(quán)為契機，全面推進各級子企業(yè)董事會應(yīng)建盡建、配齊建強，落實重點子公司董事會職權(quán)，壯大內(nèi)部董事隊伍。

　　2021年，以《關(guān)于中央企業(yè)在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導(dǎo)的意見》《中央企業(yè)董事會工作規(guī)則(試行)》兩份文件的發(fā)布為契機，國家電投在遵循文件要求的基礎(chǔ)上，堅持與公司重點業(yè)務(wù)相結(jié)合，及時完成治理決策體系調(diào)整。取消董事會執(zhí)行委員會，董事會聚焦核心職能，并將一定范圍的(非重大)經(jīng)營管理事項授權(quán)董事長、總經(jīng)理，分別通過董事長專題會、總經(jīng)理辦公會決策。

　　“制度設(shè)計是根本，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)是關(guān)鍵。”江毅說。對于三個治理主體而言，無論授權(quán)清單如何變化，有效溝通始終是最佳潤滑劑，可以有效化解信息不對稱的矛盾。

　　6年來，國家電投逐步形成了良好的治理文化。國家電投高度尊重外部董事意見，對有關(guān)重大議案審議，要求針對每一位董事的意見建議進行答復(fù)，不留存疑。黨組擴大會議、年度工作會議等綜合性會議以及重要專業(yè)專題會議均邀請外部董事參加。外部董事與經(jīng)理層成員共同調(diào)研企業(yè)、出席專題會議，經(jīng)常性溝通工作、交換意見。

　　國家電投黨組每一次討論重大議題之前，都要把相關(guān)內(nèi)容發(fā)給外部董事知悉，就投資項目的經(jīng)濟性、風(fēng)險等問題進行充分論證。當(dāng)意見不一致時，則進行完善后再次溝通，具備條件后再交由黨組正式審議。“角度不同，一定會有分歧。”江毅說，尤其是對于新產(chǎn)業(yè)、新模式等未知領(lǐng)域，所以要通過多種形式學(xué)習(xí)、討論甚至碰撞。

　　國家電投黨組和外部董事運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、配合高效的另一原因，是擁有一支專業(yè)、勤勉的外部董事隊伍。

　　按照國資委要求，每一位外部董事每年在企業(yè)工作時間不得少于30個工作日。“但我們的5位外部董事實際工作時間達到了72個工作日。僅召開各類專業(yè)委員會就達到23次。這還不包括聽取匯報的時間。”國家電投法人治理部主任田鈞舉例說，近半年來，國家電投外部董事召集人盧純就與錢智民單獨溝通了兩次，每次將近兩小時。

　　2020年，國家電投董事會5個專門委員會召開23次會議，審議41項議案，聽取23項匯報。其中召開風(fēng)險管理委員會13次，審議議題27項，涉及投資金額878億元，決策風(fēng)險防控作用突出。

　　同時，江毅代表經(jīng)理層每年分四次向董事會報告工作。他認(rèn)為：“董事會成員、黨組成員、經(jīng)理層成員之間，形成了各盡其責(zé)、真誠互信、攜手共進的良好氛圍。”

　　與此同時，國家電投積極推進所屬企業(yè)董事會建設(shè)。

　　據(jù)統(tǒng)計，國家電投納入應(yīng)建范圍各級子企業(yè)269家。截至2021年7月底，已建成235家，其中外部董事占多數(shù)的174家。二級公司應(yīng)建50家，已實現(xiàn)應(yīng)建盡建，其中外部董事占多數(shù)39家，完成率78%。

　　為了讓所屬企業(yè)董事會充分發(fā)揮作用，國家電投結(jié)合企業(yè)分類和向下授權(quán)，對二級公司的管控由職能管理為主逐步向法人治理為主轉(zhuǎn)型，集團董事會決策事項大幅減少。

　　“總部要逐步習(xí)慣通過所屬子企業(yè)的股東會、董事會發(fā)表意見，而不是用紅頭文件對下管理。要在改革中逐步推進。”田鈞說，國家電投的改革得到了其他小股東的積極歡迎，“他們發(fā)現(xiàn)，自己能發(fā)表意見并且可以得到采納，對企業(yè)發(fā)展前景更有信心了。”

　　實踐中，個別央企把專職董事、監(jiān)事作為“養(yǎng)老崗”，安置即將退居二線的總部部門負責(zé)人等干部，導(dǎo)致了專職董事作用發(fā)揮不夠。為打破這一局面，2020年，國家電投面向全集團公開招聘了一批專職董事。300人踴躍報名，最終入選24名，既有二級公司副職，也有三級公司正職。“其中30%是年輕人。”祖斌說。這些年輕干部通過參與決策拓寬自身眼界寬度、深度之后，還可以回到生產(chǎn)經(jīng)營崗位任職。

　　當(dāng)前，國家電投的專職董事、監(jiān)事隊伍達到了45人。他們被派往6家上市公司、26家控股子公司、21家全資子公司、10家參股公司擔(dān)任董事職務(wù)，平均每人任職3.5家企業(yè)。同時，國家電投組建了專職董事人才庫，建立了人才儲備機制。

　　為了更好提升集團現(xiàn)代化治理能力，國家電投整合分散在不同部門的公司治理、董事會建設(shè)等職能，在董事會辦公室的基礎(chǔ)上新設(shè)了法人治理部。

　　為了提升二級公司董事會運行有效性，法人治理部分類對其進行年度運行評價并反饋。對于專職董事本人，實施績效面談，充分調(diào)動大家工作積極性。“下一步我們還準(zhǔn)備組織考核中排名靠后的企業(yè)董秘來總部掛職，并組織董秘和董事長分兩期來京培訓(xùn)。”田鈞說，通過打分、面談和培訓(xùn)三步走，將有效帶動專職董事充分發(fā)揮作用。

　　提升管理效能

　　建設(shè)世界一流企業(yè)，需要一流管理。

　　在充滿不確定性、創(chuàng)新層出不窮、競爭日趨激烈的形勢下，國家電投要保持“2035一流戰(zhàn)略”定力篤定前行，需要一套強大穩(wěn)定的管控體系、制度規(guī)定和流程規(guī)范來做保障。

　　在管控體系方面，國家電投基于發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)特點和國有資本投資公司的需求，構(gòu)建了“集團總部(戰(zhàn)略與資本管理層)—業(yè)務(wù)單元(產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展與經(jīng)營管理層)—生產(chǎn)運營單元(資產(chǎn)運營執(zhí)行層)”的三級管控體系，形成了集團總部對業(yè)務(wù)單元以戰(zhàn)略管控為主、業(yè)務(wù)單元對生產(chǎn)運營單元以運營管控為主的管理架構(gòu)。

　　在制度規(guī)定方面，2018年起，國家電投創(chuàng)新構(gòu)建SPI(戰(zhàn)略—規(guī)劃—計劃)—JYKJ(計劃-預(yù)算-考核-激勵)—SDSJ(雙對標(biāo)、雙激勵)三位一體的管理體系，形成了具有國家電投特色的戰(zhàn)略落地“宏觀-中觀—微觀”的管理方法和管理工具。

　　“戰(zhàn)略規(guī)劃，墻上掛掛”，是有的企業(yè)戰(zhàn)略的最終歸宿。為了避免這一現(xiàn)象在國家電投出現(xiàn)，國家電投將總部的計劃部與財務(wù)部合在一起，成立了計劃財務(wù)部，確保每一項規(guī)劃都有具體的資金支持。

　　國家電投計劃財務(wù)部主任柴艷麗說，計劃財務(wù)部扮演著承上啟下的角色：一方面要承接戰(zhàn)略部門意圖，轉(zhuǎn)換成可實施方案;一方面要向各二級公司具體分解。“兩邊都需要統(tǒng)籌銜接好。”

　　比如：在以往考核方式下，二級單位為避免“鞭打快牛”，往往保守申報預(yù)算目標(biāo)，上下需要反復(fù)博弈，效率極低。2019年首輪自報預(yù)算也是如此，利潤僅為20億元。通過創(chuàng)新考核掛擋方式，將各單位申報的業(yè)績增幅與工資總額預(yù)算增幅、與激勵額度相掛鉤方式，極大地激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動力，再次上報預(yù)算利潤達到113億元，增長近5倍。最終當(dāng)年利潤實現(xiàn)超160億元的歷史最好水平，2020年利潤又一舉超過200億元。“這就是考核導(dǎo)向充分發(fā)揮作用的結(jié)果。”柴艷麗說。2021年，國家電投建立起“工資總額增長與業(yè)績考核目標(biāo)先進程度緊密掛鉤”機制，主動申報一檔“挑戰(zhàn)目標(biāo)”的企業(yè)占比超過90%。

　　為了把控相關(guān)決策的落地進度，國家電投構(gòu)建了兩個會議(黨組擴大會和領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會)和1個小組的“2+1”促落實機制。由黨組辦和計財部共同牽頭的重點任務(wù)協(xié)同小組，由6個部門和戰(zhàn)略研究院相關(guān)人員組成，專門負責(zé)黨組關(guān)注的重點任務(wù)和重要會議的協(xié)調(diào)推進，使黨建工作和經(jīng)營工作從源頭上就緊密融合、一體推進。

　　對標(biāo)+激勵，是國家電投管理流程中的一大特色。

　　2020年，國家電投的對標(biāo)目標(biāo)僅限于其他四大電力企業(yè)。對標(biāo)顯示，國家電投18項指標(biāo)中有10項位居第一，較上年增加6項第一。2021年開始，對標(biāo)范圍擴大到國內(nèi)的其他電力企業(yè)，以及國際上的相關(guān)企業(yè)。21項指標(biāo)中7項排名得到提升。“可以看出，我們在資產(chǎn)質(zhì)量、人工成本、勞動生產(chǎn)率等財務(wù)指標(biāo)上，不如國際企業(yè)。但在服務(wù)指標(biāo)、保障指標(biāo)和設(shè)備可靠性等方面還是具有競爭優(yōu)勢的。”江毅說。

　　在激勵方面，設(shè)置了即時獎勵、專項獎勵、焦點任務(wù)獎勵等多種激勵機制。比如，黃河公司的一個光伏項目提前完成后，項目團隊獲得了300多萬元的獎勵。據(jù)統(tǒng)計，2020年，國家電投各項獎勵總額達到12億元。

　　“企業(yè)管理大道至簡，就是要以結(jié)果為導(dǎo)向。再簡化一點，就是看你掙不掙錢。當(dāng)然，國家重大專項是另外一回事，但也要以結(jié)果為導(dǎo)向。”錢智民說。

　　這一套管理體系從2018年開始設(shè)計，2019年實踐，2020年鋪開，2021年得到了深化。目前看，已經(jīng)走入正軌，產(chǎn)生了效果。

　　截至2020年底，國家電投規(guī)模體量較五年前增加了70%、利潤增加了49%、凈利潤增加了52%、資產(chǎn)負債率下降了8.9個百分點，連續(xù)6年獲得國資委業(yè)績考核A級，三大信用評級機構(gòu)均評為A級。

　　構(gòu)建創(chuàng)新體系

　　國家核電的加入，讓國家電投擁有了電力行業(yè)少有的創(chuàng)新基因和能力。近幾年來，國家電投持續(xù)加強創(chuàng)新投入，企業(yè)創(chuàng)新能力更加強大。

　　一家發(fā)電企業(yè)，為什么這么重視科技創(chuàng)新?

　　國家電投科技與創(chuàng)新部主任李建偉解釋說，當(dāng)前技術(shù)迭代很快，傳統(tǒng)的要轉(zhuǎn)型，新興的要壯大，都離不開技術(shù)支持。“企業(yè)要想搶占先機，不僅要先看到，還要先理解，更要能做好。”他說，國家電投在一些方面雖有相對先發(fā)優(yōu)勢，但積累仍還不夠。

　　錢智民認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展要有后勁，就必須在資源上向創(chuàng)新傾斜。“不能過于短視，只想著自己任期的業(yè)績指標(biāo)，要把短期效益和長遠利益結(jié)合起來。”

　　近幾年來，國家電投構(gòu)建了一整套上下協(xié)同、內(nèi)外聯(lián)動的科技創(chuàng)新體系。

　　在內(nèi)部，國家電投構(gòu)建以中央研究院為先導(dǎo)層、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心為主體層、技術(shù)中心為支持層的“寶塔型”科技創(chuàng)新體系。其中，中央研究院負責(zé)基礎(chǔ)性、前沿性和共性問題;12個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心按照風(fēng)、光、水、火和智慧能源產(chǎn)業(yè)等板塊分類，負責(zé)技術(shù)與需求的對接;技術(shù)中心分布在各家所屬企業(yè)，直接為企業(yè)需求服務(wù)。

　　據(jù)了解，當(dāng)前的國家電投氫能公司，當(dāng)初就是在中央研究院孵化出來的。

　　中央研究院還培育出了“容和一號”儲能品牌;綜合智慧能源創(chuàng)新中心則研發(fā)出了“天樞一號”這一讓綜合智慧能源“飛入尋常百姓家”的萬能鑰匙。

　　在面向市場時，國家電投通過縱向貫通、橫向協(xié)作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團系統(tǒng)內(nèi)外部力量，建立“自上而下”與“自下而上”有機結(jié)合的立體式創(chuàng)新政策研究落地體系。

　　比如，為更好帶動行業(yè)技術(shù)進步，2016年，黃河公司建成全球品種最全、方案最多、樣本分析最權(quán)威的百兆瓦級大型戶外實證實驗基地，完成148種光伏主流技術(shù)和產(chǎn)品的同臺對比。

　　李建偉表示，“通過對比，我們每年發(fā)布藍皮書。”這對整個行業(yè)意義重大。“對于制造企業(yè)來說，可以指導(dǎo)優(yōu)化;對于用戶來說，可以對比樣品;對于行業(yè)來說，可以產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)。”

　　對于國家電投未來創(chuàng)新的發(fā)力點，錢智民提出，創(chuàng)新要以用戶體驗為中心，以國際化需求為導(dǎo)向，既注重內(nèi)部創(chuàng)新與外部成果的集成，也注重技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的整合。“只有這樣才能發(fā)揮出創(chuàng)新的乘數(shù)效應(yīng)，提升綜合競爭力。”

　　充分激發(fā)微觀活力

　　一般認(rèn)為，由于行業(yè)特點和歷史原因，電力行業(yè)的市場化活力略遜一籌，體制機制改革偏向保守。不過，在國家電投，前后兩屆領(lǐng)導(dǎo)班子在推進企業(yè)微觀搞活方面認(rèn)識高度一致。因此，國家電投重組后，尤其是成為國有資本投資公司試點之后，在推動體制機制改革方面進行了深入思考與探索。

　　三項制度改革是國企改革的牛鼻子，也是國家電投激發(fā)企業(yè)活力的主抓手。

　　近幾年，國家電投全面推進經(jīng)理層成員任期制與契約化管理，加快推行職業(yè)經(jīng)理人制度。國家電投將集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解成年度指標(biāo)。“每年年底，錢智民董事長代表董事會跟我簽訂責(zé)任書，我與各位副總簽訂分解責(zé)任書，以此作為考核依據(jù)。”江毅說，執(zhí)行過程中，會根據(jù)形勢變化做一些調(diào)整。比如，2020年臨時增加了疫情防控任務(wù)，2021年臨時增加了能源保供任務(wù)。

　　為構(gòu)建正向激勵體系，國家電投實行工資總額備案制，效益工資比重由原來的13.8%提升至40%以上。在發(fā)放方式上，由此前的年度發(fā)放，改為分季度發(fā)放，在及時反饋的同時適當(dāng)拉開差距。

　　2020年，國家電投又推行了“專項獎勵、即時激勵”兩個較有針對性的激勵辦法，全年對5個項目實施專項激勵、對15個方面的工作給予即時獎勵，充分調(diào)動了員工積極性和創(chuàng)造性。

　　國家電投制定了《中長期激勵管理辦法》，并靈活開展多種形式的中長期激勵。比如，針對國家電投承擔(dān)的兩個重大科技專項，實施里程碑節(jié)點或全周期激勵計劃;針對3家科技型企業(yè)實施股權(quán)激勵，涉及81人。同時，國家電投制定《項目跟投機制實施意見》，重點在綜合智慧能源等“三新”業(yè)務(wù)領(lǐng)域推行。

　　在對科技人員的考核方面，國家電投盡可能地探索符合規(guī)律、著眼長遠的辦法。李建偉說：“我們建立了全生命周期的管理模式，盡可能把科研人員在每一環(huán)節(jié)的努力和突破都記錄下來，避免因為項目探索失敗或者人員調(diào)動而忽視當(dāng)時的貢獻。”

　　2020年，國家電投調(diào)整了140名干部，14名優(yōu)秀干部走上了“一把手”崗位，7人退出了領(lǐng)導(dǎo)崗位。錢智民說，“有幾家公司發(fā)展沒起色，換人后面貌一新。”

　　2020年初，國家電投還拿出了8個高級管理崗位公開選聘，其中3個崗位同時面向社會和集團公司內(nèi)外進行選聘。各界反應(yīng)熱烈，共有802人應(yīng)聘。最終在錄用了8個崗位第一名的同時，將考察合格的第二名也都放到了重要崗位。

　　在“科改示范企業(yè)”和類金融、三新產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng)新、國際化等行業(yè)，國家電投率先積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度。目前，國家電投有24家二、三級企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人隊伍69人。

　　在“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”以及其他市場化程度高的企業(yè)，國家電投推動全員市場化用工，破除“身份”概念，暢通人員進出渠道。2020年，國家電投公開招聘員工5368人，公開招聘比例96.3%;員工市場化退出2643人，市場化退出率2.3%。

　　氫能公司除國家電投的35%股份外，還有其他8個股東。因此，國家電投在投資、成立項目公司或?qū)I(yè)子公司等方面，對氫能公司予以更大授權(quán)。此外，根據(jù)科技型企業(yè)特點，國家電投對氫能公司實施專項考核，制定長周期的專項考核機制和方案。李連榮說，國家電投力求把氫能公司打造為國家電投市場化改革的先行者。

　　改革永遠在路上。

　　在錢智民看來，中央和相關(guān)部委以及國資委頒布的改革措施，“我們還遠遠沒有用足。希望相關(guān)部門好好研究之后，把這些政策都能夠用上，把員工的創(chuàng)業(yè)勁頭和創(chuàng)新活力激發(fā)出來”。

　　強化黨建引領(lǐng)作用

　　堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。把黨的領(lǐng)導(dǎo)與現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，把黨建與經(jīng)營融合起來，是新一輪國企改革的重要內(nèi)容。

　　在這方面，國家電投不僅進行了深入研究和探索，還總結(jié)出了一系列卓有成效的做法。比如，前文提到的決策環(huán)節(jié)的黨組“五類會議”機制;執(zhí)行環(huán)節(jié)的“2+1”重點任務(wù)協(xié)同機制等;監(jiān)督環(huán)節(jié)的“大監(jiān)督工作機制”等。

　　國家電投在黨建領(lǐng)域的創(chuàng)新還有很多。

　　比如，在黨組內(nèi)部分工方面，國家電投實施系統(tǒng)分工，齊抓共管。一是突出黨建和業(yè)務(wù)“雙結(jié)合、雙落地”，明確提出黨組成員在抓好所負責(zé)分管領(lǐng)域、分管部門、分管單位的黨建工作時，把履行“一崗雙責(zé)”責(zé)任和推進分管領(lǐng)域改革發(fā)展各項重大任務(wù)結(jié)合起來，一起抓一起推。二是明確黨組成員分頭承擔(dān)“黨內(nèi)工作”的職責(zé)，根據(jù)黨組成員的履職經(jīng)歷和特點專長，明確黨組成員在抓好分管領(lǐng)域黨建工作的同時，協(xié)助黨組書記、專職副書記抓好黨內(nèi)某一方面具體工作。三是針對國家重大專項、重大工程、安全環(huán)保、風(fēng)險防控及黨內(nèi)巡視等重點工作，建立黨組成員協(xié)同配合、共同推動的工作機制。“風(fēng)險最大的企業(yè)由我分管，全程跟蹤。”錢智民說。

　　國家電投非常重視總部部門黨建工作。祖斌認(rèn)為，總部部門黨建是最關(guān)鍵的基層黨建。“總部作用發(fā)揮好了，就是黨組和董事會意圖的放大器，用不好就會成為隔熱層。”

　　為此，國家電投參照獨立法人企業(yè)黨組織管理總部部門黨支部。黨內(nèi)事項由黨支部集體討論決定，本部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要事項由黨支部參與把關(guān)，同時在部門干部人才選用方面，黨支部發(fā)揮更大作用。在管理機制方面，建立“4+N+4”職責(zé)體系，使總部部門黨支部發(fā)揮政治功能、參與決策制度化、流程化、具體化。

　　首先，在加強基層黨組織過程中，國家電投對一線300多個沒有黨員的班組進行調(diào)配，實現(xiàn)黨員對班組的全覆蓋。其次，國家電投對基層黨組織進行分類，將二三級單位黨組織按董事會類、執(zhí)行董事類、分公司等非獨立法人、黨支部(總支)四種類型進行細分;將基層黨支部按照生產(chǎn)經(jīng)營、機關(guān)、項目、境外四種類型進行細分。針對三個層級、12類基層黨組織，國家電投制定了8個左右共性行動項，基層黨組織自選2個左右個性行動項。

　　祖斌說，這樣就從黨組、總部到基層黨委、黨支部實現(xiàn)了縱向穿透，打通了貫徹落實的“最后一公里”。

　　2016年開始，國家電投連續(xù)5年對二級單位進行黨建考核，考核結(jié)果與班子成員收入掛鉤，班子績效年薪的10%用于兌現(xiàn)考核。同時，運用集團自主研發(fā)的“智慧黨建”系統(tǒng)，實現(xiàn)線上、線下考核相結(jié)合，提升了考核效率。

　　祖斌介紹說，5年來，二級單位考核最低得分由64分提高到89分，年度最高分與最低分的分差由34分減少到10分，“說明黨建水平整體得到了提升。”

　　獨家專訪

　　把握未來發(fā)展大勢

　　堅定邁向世界一流

　　——專訪國家電投黨組書記、董事長錢智民

　　幾百年來，人類歷史上的每一次工業(yè)革命，都與能源革命密切相關(guān)。從薪柴到煤炭，從石油到清潔能源，每一次能源消費升級都能催生一批新的世界級企業(yè)，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年。

　　當(dāng)前，人類社會正在加快進入綠色智慧能源時代，將會有哪些幸運兒脫穎而出呢?

　　“這是中國的歷史機遇期，也是國家電投轉(zhuǎn)型發(fā)展的機遇期。”國家電投黨組書記、董事長錢智民在接受《國資報告》專訪時說。

　　重組6年來，國家電投認(rèn)真落實習(xí)近平總書記和黨中央的部署，全力打造綠色智慧能源品牌。從風(fēng)、光、水、火、核發(fā)電類型最齊全的傳統(tǒng)發(fā)電央企，轉(zhuǎn)型成為新能源裝機全球第一的綠色智慧能源企業(yè)。

　　“我們將堅定不移地推進國家電投‘2035一流戰(zhàn)略’落地落實，為中國‘3060’目標(biāo)做出能源央企的貢獻。”錢智民說。國家電投到2023年將實現(xiàn)在國內(nèi)的“碳達峰”，為全球能源清潔低碳發(fā)展做出貢獻，在中國企業(yè)綠色發(fā)展的征途上發(fā)揮引領(lǐng)示范作用。

　　五大法寶推進加速融合

　　《國資報告》：國家電投是黨的十八大之后較早進行重組的央企。6年來，重組工作的成效如何?

　　錢智民：重組6年來，國家電投企業(yè)規(guī)模基本實現(xiàn)翻番，經(jīng)營效益逐年跨越提升，加速縮短了和世界一流企業(yè)的差距。重組的效果至少體現(xiàn)在以下三個方面。

　　一是重大專項推進加快。幾年來，國家電投承擔(dān)著大型先進壓水堆核電站重大專項和重型燃氣輪機重大專項的研發(fā)工作，是唯一一家承擔(dān)兩個重大專項的央企。目前，“國和一號”(大型先進壓水堆三代核電CAP1400)已經(jīng)進入安裝階段，有望在2023年建成投產(chǎn)。設(shè)備整體國產(chǎn)化率達到90%以上，在獨立出口時不會受制于人，且在經(jīng)濟性和安全性方面具有優(yōu)勢，可以與“華龍一號”互為備份，進一步提升我國核電領(lǐng)域的自主保障能力。重型燃氣輪機也正式轉(zhuǎn)入詳細設(shè)計階段，進展順利。

　　二是清潔能源發(fā)展加速。截至2021年11月30日，國家電投清潔能源裝機占比突破60%，穩(wěn)居行業(yè)第一。光伏裝機、新能源裝機、可再生能源裝機均居世界第一。境外業(yè)務(wù)涵蓋46個國家和地區(qū)，擁有境外發(fā)電裝機容量666萬千瓦，清潔能源占比達73%。

　　三是創(chuàng)新能力明顯提升。一般來說，發(fā)電行業(yè)的創(chuàng)新能力是短板。重組后，國家核電一批科研單位的加入，賦予了國家電投強大的創(chuàng)新基因，形成了良好氛圍。為了進一步提升創(chuàng)新能力，國家電投組建了中央研究院和12個創(chuàng)新中心，在氫能、智慧能源等領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，引領(lǐng)企業(yè)由投資驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動加速轉(zhuǎn)變。

　　《國資報告》：放眼全球，大型企業(yè)的重組并非易事。這其中，既有成功典范，也不乏慘痛教訓(xùn)。在您看來，國家電投重組成功的經(jīng)驗有哪些?

　　錢智民：我們認(rèn)為，國家電投重組成功有五大法寶。

　　一是始終把國家戰(zhàn)略部署與企業(yè)發(fā)展方向緊密結(jié)合。國家電投在這方面是實踐者，也是受益者。我們轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)，不是憑空想象，而是在重組基礎(chǔ)上緊跟中央要求和時代趨勢。黨的十九大對能源行業(yè)提出了“清潔低碳、安全高效”的要求，我們通過深入學(xué)習(xí)，提出了2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè)的目標(biāo)。“碳達峰、碳中和”目標(biāo)的提出，為我們更好地發(fā)展清潔能源、助力我國能源安全和生態(tài)文明建設(shè)提供了新機遇。

　　二是以釘釘子精神不斷推進內(nèi)部資源優(yōu)化配置。國家電投既有專業(yè)公司，也有區(qū)域公司，為了加強協(xié)同，我們以黨建為抓手，促進區(qū)域間協(xié)作，比如廣西公司、湖南公司要去廣東發(fā)展業(yè)務(wù)，就要先通過華南地區(qū)黨組織的協(xié)調(diào)。我們還組建了風(fēng)電、太陽能專業(yè)中心，把煤炭和鐵路業(yè)務(wù)合并起來，都是為了加強協(xié)同。

　　三是樹立結(jié)果導(dǎo)向的考核方式。以前考核是年度考核，現(xiàn)在調(diào)整為季度，把三分之一的獎金拿來作為季度獎金，在加強及時反饋的同時，拉開收入的差距。考核的依據(jù)是什么?那就要加強對標(biāo)，不僅跟國內(nèi)企業(yè)比，還要跟國際企業(yè)比。企業(yè)管理大道至簡，就是要以結(jié)果為導(dǎo)向，再簡化一點，就是看你經(jīng)營效益。當(dāng)然，國家重大專項是以另外的結(jié)果為導(dǎo)向。

　　四是充分依靠職工辦企業(yè)，把科學(xué)管理與民主管理結(jié)合起來。我們每年開職工代表大會，把從上到下傳達改為集體討論后決策。不僅在戰(zhàn)略制定前要聽取意見，制定后還要聽取意見，要讓大家充分理解之后再執(zhí)行。我們還建立SPIC家園群、組織云上沙龍等，都是聽取員工建議意見的好渠道。

　　五是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強黨的建設(shè)，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入企業(yè)運行體系。

　　《國資報告》：把黨的領(lǐng)導(dǎo)與現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，是新一輪國企改革的重點也是難點。您剛才提到，國家電投通過加強黨建促進了重組融合。能否具體講一下國家電投在黨建方面有哪些創(chuàng)新?

　　錢智民：在這方面我們進行了深入探索。在組織體系方面，優(yōu)化黨組成員分工。黨組成員抓好所分管領(lǐng)域、部門黨建工作的同時，分頭協(xié)助黨組書記、專職副書記抓好黨內(nèi)某一方面具體工作。每三個月我還會和其他黨組成員談一次心，問問大家對當(dāng)前工作有什么看法，保持黨組成員間的密切協(xié)作。在研究決策環(huán)節(jié)，國家電投黨組把過去以決策為主的黨組會，拓展為“黨組沙龍、黨組務(wù)虛會、黨組決策會、黨組專題會和黨組擴大會”五類會議，將“前瞻預(yù)判、醞釀研究、完善優(yōu)化、決策部署、推動落實”貫穿起來。促落實方面，建立了承接年度JYKJ重點任務(wù)的黨組(擴大)會工作機制，還建立了領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會制度，承接黨組(擴大)會部署的工作。成立了黨組重點任務(wù)協(xié)同小組，作為黨組抓重點任務(wù)的主要機構(gòu)，確保黨組定下來的重點任務(wù)都能落實落地落到位。

　　總部各部門分工時，不僅按照部門職責(zé)分工，也要按照黨支部分工，雙崗雙責(zé)、季度考核。對于二級企業(yè)，只下發(fā)指南，因為各企業(yè)實際情況不一樣，這樣可以避免形式主義?；鶎悠髽I(yè)在對急難險重任務(wù)分工時，往往召開黨組織會議，避免了之前的討價還價。

　　未來，我們還會持續(xù)深化研究實踐這一重大課題，切實發(fā)揮好國有企業(yè)堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)這一不可替代的獨特優(yōu)勢。

　　邁向世界一流

　　《國資報告》：“十三五”期間，國家電投一直在推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。“十四五”已經(jīng)開始，國家電投如何推進一流產(chǎn)業(yè)建設(shè)?下一步的發(fā)展重點是什么?

　　錢智民：未來我們要做好四個轉(zhuǎn)型。一是由以化石能源為主向以清潔能源為主轉(zhuǎn)型。二是由傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)向綜合智慧能源企業(yè)轉(zhuǎn)型。國家電投還有8000萬噸煤炭，以及相當(dāng)比例的煤電，未來既要加快增量，又要改造存量。三是由以投資驅(qū)動為主向以創(chuàng)新驅(qū)動為主轉(zhuǎn)型。當(dāng)前我們?nèi)匀皇侵刭Y產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)體量約為14000億元。如果對標(biāo)世界一流的話，我們的營收應(yīng)該翻一番達到6000億元才對，不能靠砸錢，要靠創(chuàng)新。四是由傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)向國有資本投資公司轉(zhuǎn)型。這個擔(dān)子主要壓在集團總部身上，要提高戰(zhàn)略能力，提高資源配置能力，要提高創(chuàng)新發(fā)展能力。

　　具體到產(chǎn)業(yè)上，下一步我們會把縣域綜合智慧能源開發(fā)作為重點。這是我們最重要的新跑道。以前大家對新能源還舉棋不定的時候，國家電投堅定不移地投資風(fēng)、光和氫能。現(xiàn)在大家都在布局新能源，搶風(fēng)、光資源。我們要繼續(xù)搶占先機，就要換新跑道。

　　縣域綜合智慧能源首先要打造屋頂光伏、分散式風(fēng)電、生物質(zhì)供熱、氫能、儲能、綠電交通、數(shù)字農(nóng)業(yè)、生態(tài)治理等一系列項目，編織一張清潔智能的能源網(wǎng)。并推進能源網(wǎng)與政務(wù)網(wǎng)、社群網(wǎng)的三網(wǎng)融合，憑借智慧能源大腦“天樞一號”的連接，為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└颖憬?、廉價的綜合服務(wù)。

　　當(dāng)然這個過程很難。原來發(fā)電廠規(guī)模都是很大的，建成就是幾百萬上千萬千瓦，然后穩(wěn)定運行?，F(xiàn)在分布式一萬千瓦甚至五千千瓦都要干，不僅是技術(shù)有難度，體制機制也面臨巨大挑戰(zhàn)。但我們認(rèn)為這是未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，對促進鄉(xiāng)村振興和共同富裕意義巨大。這既是國家電投在新發(fā)展格局中找到的商業(yè)機遇，也是我們服務(wù)國家戰(zhàn)略的最佳切入點。

　　我在集團總部開會時常說，作為二級單位和總部部門的“一把手”，同志們一定要搶抓機遇，看到現(xiàn)在發(fā)展的潮流，更要把握未來發(fā)展的大勢，如果等到徹底看清楚，所有人都去做了，那就為時已晚了。

　　總之，我們要堅定不移抓住綜合智慧能源，把這個新跑道拓得更寬、夯得更實，實現(xiàn)領(lǐng)跑。另外，我們核能等三個國家重大專項在“十四五”期間特別是2021年也要重點突破，同時在技術(shù)上、商業(yè)上、管理上也要全面創(chuàng)新。

　　《國資報告》：國資委高度重視中央企業(yè)的世界一流企業(yè)建設(shè)工作。國家電投在推進世界一流企業(yè)方面的規(guī)劃是怎樣的?

　　錢智民：2018年12月，國家電投黨組(擴大)會議正式提出“2035一流戰(zhàn)略”目標(biāo)(2020年成為國內(nèi)領(lǐng)先的清潔能源企業(yè)、2025年成為有一定國際影響力的清潔能源企業(yè)、2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè))，明確了“先進能源技術(shù)開發(fā)商、清潔低碳能源供應(yīng)商、能源生態(tài)系統(tǒng)集成商”的企業(yè)定位。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃，不能只是墻上掛掛。為了增強戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性，集團黨組在2018年啟動了“戰(zhàn)略—規(guī)劃—計劃”與“計劃—預(yù)算—考核—激勵”一體化閉環(huán)管理體系的構(gòu)建工作。2020年，為提升“反脆弱”能力，集團黨組提出“雙對標(biāo)、雙激勵”機制。這三大體系形成了“宏觀—中觀—微觀”的管理平臺、管理方法和管理工具，探尋了一條從戰(zhàn)略到落地的中國特色管理路徑。

　　如今，國家電投正在努力實現(xiàn)新能源與各種產(chǎn)業(yè)的深度融合，形成一種經(jīng)濟社會發(fā)展的新態(tài)勢“新能源+”。我們認(rèn)為，這是推動新一輪工業(yè)革命和人類文明進步的最重要力量，是搶占全球科技創(chuàng)新制高點的戰(zhàn)略選擇，是推動經(jīng)濟社會高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的強大動力，是深化國際合作和構(gòu)建國際新結(jié)算體系的戰(zhàn)略抓手。2025年，國家電投將展現(xiàn)全新形象。(國資報告記者 劉青山)

　　典型案例

　　中國電力：低碳轉(zhuǎn)型加速跑

　　“十三五”時期，在國家能源轉(zhuǎn)型、火電效益下滑的背景下，越來越多的發(fā)電央企將目標(biāo)瞄準(zhǔn)清潔能源市場。截至2021年10月底，國家電投常規(guī)能源業(yè)務(wù)核心子公司——中國電力國際發(fā)展有限公司(下稱中國電力)擁有和受托管理的發(fā)電裝機容量4965萬千瓦，清潔能源占比54.73%，成為在香港上市的大型煤電公司中，首個成功轉(zhuǎn)型為以光伏、風(fēng)電、水電等清潔能源為主體業(yè)務(wù)的公司。

　　求新思變、奮楫爭先，中國電力堅持清潔低碳能源和綠色新興產(chǎn)業(yè)“雙輪驅(qū)動”，打造低碳零碳能源新型生態(tài)體系，機制改革賦能“全員發(fā)展、全面發(fā)展”，以綠色發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展贏得了先發(fā)優(yōu)勢。

　　“站在能源革命新起點，低碳轉(zhuǎn)型既是大勢所趨，也成為電力企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)路徑。”實踐基礎(chǔ)上，國家電投新能源總工程師，中國電力黨委書記、董事局主席賀徙表示，錨定“2035年世界一流綠色低碳能源供應(yīng)商”新方位，中國電力在轉(zhuǎn)型新跑道上開啟加速度。

　　投資+并購，清潔能源“雙引擎”

　　在煤電需求增長放緩、環(huán)保壓力陡增等外部因素影響下發(fā)力清潔能源業(yè)務(wù)，是火電企業(yè)改善電源結(jié)構(gòu)抵御傳統(tǒng)主業(yè)利潤下滑風(fēng)險的自救，也是打造企業(yè)未來增長極的拓新。在新舊動能的轉(zhuǎn)換交替中，如何高效、可持續(xù)投資開發(fā)優(yōu)質(zhì)清潔能源項目決定著企業(yè)轉(zhuǎn)型的進度和效益。

　　“十三五”以來，中國電力堅持自主開發(fā)與收購并舉，聚資源、揚優(yōu)勢，不斷拓展清潔低碳能源市場版圖。

　　在我國新能源資源富集的“三北”地區(qū)(華北、西北和東北地區(qū))，由于受網(wǎng)源規(guī)劃不協(xié)調(diào)、就地消納空間有限、跨區(qū)輸送通道等因素制約，棄風(fēng)棄光集中頻發(fā)，曾一度讓電力開發(fā)者望而卻步。

　　以超常規(guī)理念、超常規(guī)手段和措施進軍光伏、風(fēng)電等市場，中國電力將大規(guī)模、長距離送出的新能源基地項目，作為企業(yè)迅速擴充裝機重要手段。

　　2020年7月31日，全國第一批光伏平價上網(wǎng)項目試點且單體容量最大的中電朝陽500MW光伏項目，成功實現(xiàn)全容量并網(wǎng)，標(biāo)志著中國電力與地方政府合作開發(fā)大基地項目結(jié)下碩果。

　　以中電朝陽500MW光伏項目為樣板，中國電力與朝陽市合作開發(fā)新能源的步伐持續(xù)加快。下一步，中國電力計劃在朝陽市建設(shè)3個新能源項目，打造百萬千瓦級智慧生態(tài)新能源示范基地。

　　除自主開發(fā)之外，上市電力公司利用資本優(yōu)勢收并購一批資源較好、前期手續(xù)較為完備、設(shè)備質(zhì)量無重大缺陷的優(yōu)質(zhì)新能源存量項目，也是擴充裝機的重要手段。

　　2004年，中國電力以電力央企首家紅籌公司的身份登陸香港聯(lián)交所，打開了中國電力行業(yè)走向國際資本市場的第一個窗口。利用市場敏銳度和融資優(yōu)勢，中國電力瞄準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)資源項目持續(xù)加大收并購步伐。在資本助力下，中國電力光伏裝機從2018年的1764.9MW增長至2021年的3389.1MW，增長速度遠超其他五大發(fā)電上市公司。

　　踐行“碳達峰、碳中和”戰(zhàn)略，風(fēng)電、光伏等清潔能源裝機發(fā)電規(guī)模仍然持續(xù)攀升。搶抓綠色發(fā)展新機遇，2021年以來，中國電力已經(jīng)落地了1000萬千瓦新能源項目，鎖定了新能源資源超過2000萬千瓦，儲備新能源項目資源也超過3000萬千瓦，實現(xiàn)了“落地一批、鎖定一批、儲備一批”的良性循環(huán)。

　　“按照這樣一個發(fā)展力度和進度，我們滿懷信心，能夠?qū)崿F(xiàn)2023年清潔能源裝機占比70%，2025年清潔能源裝機占比90%的目標(biāo)。”賀徙表示。

　　向“上”領(lǐng)跑

　　在能源供給革命和技術(shù)革命的驅(qū)動下，傳統(tǒng)電力企業(yè)既面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，也迎來了綠色、多元、低碳化用能需求新變化。以儲能、氫能、地?zé)崮堋⒕G電交通、綜合智慧能源、鄉(xiāng)村振興為代表的綠色新興產(chǎn)業(yè)，賽道寬、前景好。

　　新產(chǎn)業(yè)，新定位。“過去，單純發(fā)電企業(yè)角色已適應(yīng)不了未來，甚至難以應(yīng)對當(dāng)下。”賀徙說，“‘雙碳’時代，我們已不再簡單是清潔能源供應(yīng)商、服務(wù)商，而是綠色低碳能源提供商。”

　　在這一角色定位下，中國電力沿能源產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈而“上”，布局高附加值能源業(yè)務(wù)，尋找發(fā)展新動能。

　　受風(fēng)電光伏等清潔能源間歇性和波動性因素影響，儲能技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)應(yīng)用實力成為衡量企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。

　　牽住保障電力系統(tǒng)穩(wěn)定可靠運行的“牛鼻子”，2021年7月，中國電力成立新源智儲能源發(fā)展有限公司(下稱新源智儲)，快速推進儲能板塊做大做強。

　　成立短短幾個月以來，新源智儲憑借自身在儲能電站控制、數(shù)據(jù)分析、能源聚合和安全保障方面的核心技術(shù)，科技研發(fā)以及市場開發(fā)能力已收獲大量訂單。賀徙告訴《國資報告》記者：“2021年內(nèi)，公司儲能系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)增量預(yù)計達到1GWh，明年有望做到3GWh—5GWh，屆時將成為中國乃至世界最大的新型儲能系統(tǒng)提供商和開發(fā)商。”

　　進軍綠電交通領(lǐng)域是中國電力立足清潔能源供應(yīng)主業(yè)，向綜合智慧能源領(lǐng)域延伸拓展的一次“破冰”。瞄準(zhǔn)綠電交通市場，中國電力成立上海啟源芯動力科技有限公司填補產(chǎn)業(yè)鏈空白，用“換電”形式解決充電式新能源車的充電時間長、行駛里程短的焦慮，創(chuàng)造性地解決了港口、礦山、工廠、園區(qū)、建筑、市政、環(huán)衛(wèi)等場景對燃油重卡、燃油專用車輛的替代需求。

　　能源供給、消費、配置、技術(shù)的全面革新為企業(yè)帶來價值鏈縱向延伸的空間，也消弭了橫在產(chǎn)業(yè)間的壁壘。在融合共贏的合作模式下，企業(yè)轉(zhuǎn)型綠色低碳能源提供商更應(yīng)成為低碳生態(tài)體系的引領(lǐng)者、構(gòu)建者。

　　緊跟能源技術(shù)與數(shù)字技術(shù)深度創(chuàng)新融合的發(fā)展趨勢，中國電力攜手華為，實現(xiàn)了智能光伏解決方案應(yīng)用合作、綜合智慧能源應(yīng)用合作等多平臺戰(zhàn)略合作項目的成功落地。在山西大同光伏領(lǐng)跑者項目中，中國電力運用華為智能光伏解決方案實現(xiàn)了“零故障”一次并網(wǎng)成功，為新能源產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型打造了示范標(biāo)桿。

　　將綜合智慧能源服務(wù)拓展至中國廣袤的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，建設(shè)美麗鄉(xiāng)村、實施鄉(xiāng)村振興的央企實踐更具經(jīng)濟和社會價值。發(fā)力農(nóng)村可再生能源產(chǎn)業(yè)，中國電力為“中國農(nóng)村改革第一村”安徽省小崗村量身定做了“生態(tài)小崗、智慧小崗”的解決方案，在江蘇省蘇州市蔣巷村打造“零碳、數(shù)字樣板村”、在遼寧省朝陽縣打造“綠色清潔能源基地+”縣域開發(fā)樣板房。

　　“實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、開辟新天地，不能靠單打獨斗，我們主動推倒圍墻、擁抱未來，構(gòu)造共建共享共贏的生態(tài)圈、朋友圈。”賀徙表示。

　　融合向“上”開新局，新風(fēng)正勁好揚帆。在國家明確提出“以新能源為主構(gòu)建新型電力系統(tǒng)”背景下，中國電力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展集中向分布式、數(shù)字化、微電網(wǎng)、儲能、氫能、源網(wǎng)荷儲一體化、多能互補等方向延伸，向轉(zhuǎn)型綠色低碳能源供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型走上了時代快車道。

　　強化激勵賦能轉(zhuǎn)型創(chuàng)新

　　傳統(tǒng)電力企業(yè)向清潔低碳轉(zhuǎn)型，表面看是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。深層次而言，企業(yè)在涉足新領(lǐng)域、培育新產(chǎn)業(yè)、開辟新市場的進程中，需要體制機制改革為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供原動力和加速器。

　　以推進清潔轉(zhuǎn)型為發(fā)力方向，中國電力借國企改革“雙百行動”東風(fēng)，聚焦提升企業(yè)活力、優(yōu)化治理管控，破除體制機制障礙，激發(fā)企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力。

　　“2020年在公司鼓勵下參與了項目跟投，2021年就有大幾千元分紅收益入賬，特有成就感!”90后小伙王亮，是中國電力下屬“三新”產(chǎn)業(yè)(新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式)公司中電智慧的一名項目開發(fā)骨干。在雙百改革試點中，他和他的同事成為了集團系統(tǒng)內(nèi)“第一批吃螃蟹的人”。

　　“和項目‘綁定’后，效益好壞和個人收入掛鉤。目前項目收益穩(wěn)達預(yù)期，客戶希望和我們進一步擴大合作。”王亮表示，以后有機會還會繼續(xù)參與跟投。

　　以惠通時代廣場光儲充一體化項目試點為引領(lǐng)，中國電力明確提出在后續(xù)綜合智慧能源項目原則上要求跟投，建立起了項目跟投的常態(tài)化機制。

　　與激勵機制相配套，權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的授權(quán)放權(quán)機制是確保企業(yè)靈活高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。為適應(yīng)新業(yè)務(wù)、新市場決策高效化的特征，中國電力探索下放項目開發(fā)的部分審批決策權(quán)，精簡了審批程序。

　　“原來，按照傳統(tǒng)決策流程，新項目要經(jīng)過‘立項、投決、開工’三次上會審議才能通過。”中國電力中電智慧總經(jīng)理張越表示，“改革后，五千萬元以下投資的綜合智慧能源項目，只需‘投決’上會審批，‘立項’‘開工’只需基層單位報備，大大縮短了審批程序時間。”

　　在“雙百行動”試點基礎(chǔ)上，中國電力嘗到了改革的甜頭、改革步伐更加堅定。搶抓“雙碳”機遇加速向綠色低碳能源供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，中國電力改革攻堅提速升級。

　　2020年以來，為堅決打贏國企改革三年行動攻堅戰(zhàn)，中國電力根據(jù)集團公司關(guān)于改革三年行動的部署，制定了七大方面三十項具體舉措，系統(tǒng)推進、重點突圍。

　　以優(yōu)化提升企業(yè)管控和治理體系為重點，中國電力持續(xù)完善上市公司治理和子企業(yè)董事會改革，為業(yè)務(wù)調(diào)整和優(yōu)化提供現(xiàn)代企業(yè)制度保障。

　　為健全完善市場化經(jīng)營機制，中國電力持續(xù)圍繞“三項制度”改革和中長期激勵發(fā)力，激發(fā)調(diào)動員工干事創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力。

　　專項獎勵樹立鮮明激勵導(dǎo)向。為構(gòu)建“全面發(fā)展、全員發(fā)展”發(fā)展模式，中國電力制定了《轉(zhuǎn)型發(fā)展項目開發(fā)專項獎勵辦法》，對在項目開發(fā)過程中做出貢獻的人員落實點激勵、即時獎。

　　以試點為基礎(chǔ)推進跟投機制改革。此前，在中電智慧試點項目型跟投機制基礎(chǔ)上，中國電力以啟源芯動力為試點，進一步探索了平臺型跟投機制。

　　積極推進上市公司股權(quán)激勵。目前，以中國電力和五省公司高管、管理骨干和突出貢獻者為激勵對象，企業(yè)正在積極推進第二輪上市公司股權(quán)激勵，激勵管理層和員工持續(xù)奮斗，助力公司新戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

　　任期制契約化管理全覆蓋。按照集團公司統(tǒng)一部署，中國電力目前已完成所屬企業(yè)經(jīng)理層的任期制契約化責(zé)任書的簽訂。新源智儲、中電農(nóng)創(chuàng)等“三新”公司探索職業(yè)經(jīng)理人改革已提上日程。

　　“引進人才、用好人才關(guān)鍵在機制。”為推進新戰(zhàn)略落實落地，中國電力總裁高平已有清晰路徑，“我們將持續(xù)把SDSJ(雙對標(biāo)雙激勵)引入戰(zhàn)略執(zhí)行中，做到有時間表、有責(zé)任人，實現(xiàn)新戰(zhàn)略跟JYKJ(計劃—預(yù)算—考核—激勵)無縫銜接。”

　　“雙碳”時代來臨，能源電力企業(yè)承擔(dān)的轉(zhuǎn)型重任尤為艱巨，面臨的市場競爭尤為殘酷。步伐鏗鏘奮戰(zhàn)新征程，中國電力蓄足底氣、鉚足干勁，向“2035年成為世界一流的綠色低碳能源供應(yīng)商”高質(zhì)量邁進。